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Persönliches "Abstract" zum Buch "Das Ende des Managemants" 

Im Buch „Das Ende des Managements“  von Gary Hamel heisst es:


Seite 85:
Meiner Erfahrung nach verfügen nur wenige Unternehmen über einen systematischen Prozess, der es ihnen erlauben würde, lieb gewonnene strategische Annahmen in Frage zu stellen. Nur wenige haben entschlossene Schritte unternommen, um ihren Strategieprozess für gegensätzliche Standpunkte zu öffnen. Kaum ein Unternehmen begrüsst Innovationen, die einen Bruch mit der Konvention bedeuten. Noch schlimmer ist, dass üblicherweise die hochrangigen Führungskräfte mit ihren doktrinären Ansichten darüber entscheiden, welche Ideen umgesetzt und welche verworfen werden. Das muss sich ändern.


Seite 88:
Der Mensch ist unglaublich anpassungsfähig und kreativ, und doch arbeiten die meisten von uns für Unternehmen, die weder das eine noch das andere sind. Wir arbeiten also für Unternehmen, die nicht menschlich sind.
Die moderne Organisation scheint etwas an sich zu haben, das die natürliche Anpassungsfähigkeit und Kreativität der Menschen zersetzt, etwas, das diese Eigenschaften im Laufe des Arbeitstages buchstäblich deaktiviert. Was ist schuld daran? Nun es sind jene Managementprinzipien und -prozesse, die Disziplin, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Rationalität und Ordnung fördern, während sie künstlerischem Schaffen, Nonkonformismus, Originalität, Wagemut und Eigeninitiative nur geringen Wert beimessen. Die meisten Unternehmen sind nur teilweise menschlich, weil sie bei ihren Mitarbeitern nur einen Teil der Eigenschaften und Fähigkeiten zur Entfaltung kommen lassen, die uns menschlich machen.


Seite 90:
Dieser Studie zufolge sind lediglich 14 Prozent der Angestellten aller Welt mit Herz und Seele bei der Arbeit, während 24 Prozent keine Leidenschaft für ihre Tätigkeit empfinden. Der Rest befindet sich irgendwo in der unentschiedenen Grauzone.
Mit anderen Worten: Rund 85 Prozent der Beschäftigten in aller Welt - von Montreal bis München, von Pittsburg bis Paris, von Dublin bis Neu-Delhi - geben auf der Arbeit weniger, als die könnten. Dies zeigt die skandalöse Vergeudung menschlicher Leistungsfähigkeit und hilft zu erklären, warum so viele Unternehmen weniger fähig sind als die in ihnen arbeitenden Menschen.


Seite 94:
Die vorhandenen Management-Tools können Menschen zu Gehorsam und Gewissenhaftigkeit nötigen, aber sie sind ungeeignet, die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter zu wecken.


Seite 109:
Whole Foods ist davon überzeugt, dass wichtige Entscheidungen, darunter jene über Neueinstellungen, von den Personen gefällt werden sollten, die direkt betroffen sein werden.


Seite 110:
Tatsächlich vertritt Unternehmensleiter Mackey die Ansicht, die Angehörigen einer Abteilung würden erst wirklich die Verantwortung für ihre Leistungen übernehmen, wenn sie sich zum ersten Mal einem Teamleader widersetzen und gegen einen neuen Mitarbeiter stimmen.


Seite134:
Autoritäre Vorgesetzte können kein Engagement wecken, sondern nur Befehle erteilen.


Seite 162:
Wenn sehr motivierte und aussergewöhnlich fähige Menschen ein gemeinsames Ziel haben, muss ihre Tätigkeit nicht bis ins Detail gemanagt werden. Diese Lektion lernte Google frühzeitig.


Seite 173:
An dieser Stelle genügt es festzuhalten, dass Managementinnovatoren den Rat von Personen annehmen sollten, die nie gelernt haben, was sie nicht sollen. Das Management kann nur aufgrund kühner und nützlicher Ideen neu definiert werden. Meiner Erfahrung nach sind diejenigen, die die Managementprozesse gegenwärtig steuern, nicht geeignet, eine Erneuerung einzuleiten.


Seite 183:
…zwei wichtige Merkmale jedes herrschenden Paradigmas:
Erstens wird es üblicherweise von einer Generation an die nächste weitergegeben, und zweitens übernehmen es die Begünstigten oft, ohne seine Herkunft oder seine Eignung unter veränderten Bedingungen in Frage zu stellen.


Seite198:
Wenn Sie gegen eine Überzeugung ankämpfen müssen, die in Zement gegossen scheint, ist es möglicherweise nützlich zu fragen:
Wessen Interessen dient diese Vorstellung?
Wie kommt beispielsweise der Glaube, eine „übermässige“ Selbstbestimmung der Mitarbeiter sei gefährlich, jenen zugute, die diesen Grundsatz vertreten? Handelt es sich bei diesen Gläubigen um Manager, so liegt die Antwort auf der Hand: Grössere Freiheit bedeutet weniger Aufsicht, und weniger Aufsicht bedeutet weniger Autorität - und unter Umständen weniger Manager.


Seite 209:
Die meisten Manager machen sich einfach nicht die Mühe, ihre orthodoxen Vorstellungen von der richtigen Managementführung in Frage zu stellen.


Seite 214:
Doch auch im Management gilt, was auf andere Bereiche der menschlichen Aktivität zutrifft: Neue oder chronische Probleme kann man nicht anhand veralteter Prinzipien lösen.


Seite 218:
Man kann die Entwicklung des modernen Managements durchaus als unendliches Streben nach einer Regulierung des nicht Regulierbaren bezeichnen - beginnend mit der unsteten und unordentlichen Belegschaft. Die Verlässlichkeit (die mit Hilfe von Standards, Kontrollmechanismen, Plänen und Verfahren erreicht wird) erleichtert den Managern ihre Arbeit. Sie hilft ihnen dabei, Abweichungen rasch zu erkennen und zu korrigieren. Sie gibt den Unternehmensführern die Möglichkeit, Prognosen abzugeben und daran festzuhalten. Sie verringert die Gefahr, dass die Manager der mittleren Ebene von ihren Vorgesetzten bei Fehlern ertappt werden. Mit anderen Worten: Sie erleichtern der Bürokratenklasse, die beruhigende Illusion der Kontrolle aufrechtzuerhalten. In der Bibel des modernen Managements lautet das erste Gebot: Es darf keine Überraschungen geben!


Seite 219:
Die meisten Unternehmen werden von Führungskräften beherrscht, die danach streben, sämtliche Unregelmässigkeiten in ihren Organisationen zu beseitigen.


Seite 225:
Ein Bewertungsprozess, der jede über ein eng definiertes Machbarkeitkriterium herausragende Idee aussondert, wird die Anpassungsfähigkeit Ihres Unternehmens untergraben.


Seite 226:
Die Anpassungsfähigkeit jedes Systems hängt von seiner Vielgestaltigkeit ab. Je grösser die Vielfalt an Vorstellungen, Kenntnissen, Einstellungen und Fähigkeiten, desto grösser das Potential der Anpassungsfähigkeit. In einer sich rasant wandelnden Welt besteht die Gefahr, dass sich ein Unternehmen übermässig gut an eine bestimmte ökologische Nische anpasst. Um seiner Tätigkeit gezielter nachgehen zu können, schränkt ein Unternehmen seine Anpassungsfähigkeit ein. Indem es zum Beispiel nur eine bestimmte Art von Mitarbeitern engagiert, den Anwendungsbereich für seine Innovationsbemühungen einschränkt, ausschliesslich ein bestimmtes Geschäftsmodell anwendet oder auf Experimente mit neuen Betriebsmodellen verzichtet. Angesichts des beschleunigten Wandels ist Investition in Vielfältigkeit kein Luxus, sondern eine Überlebensstrategie.


Seite 247:
Die Menschen ändern sich nur für etwas, das ihnen am Herzen liegt.
Es gibt keine anpassungsfähigen Organisationen, sondern nur anpassungsfähige Menschen.


Seite 263:
Neue Aussichtspunkte, neue Perspektiven
Nehmen Sie beispielsweise den Fall von Mary Parker Follett, der wahrscheinlich scharfsinnigsten Managementvordenkerin des 20. Jahrhunderts. Das Leben Folletts, die im Jahr 1868 in Quincy in Massachusetts geboren wurde, war vom amerikanischen Bürgerkrieg und der Weltwirtschaftskrise geprägt. Die Zeitgenossin von Frederick Winslow Taylor hegte eindeutig postindustrielle Vorstellungen vom Management. Sehen wir uns einige Feststellungen an, die ihrem 1924 erschienenen Buch Creative Experience entnommen sind:

Zu führen bedeute nicht, Macht auszuüben, sondern die Macht jener zu erhöhen, die man führt. Die wichtigste Funktion der Führungskräfte besteht darin, weitere Führungskräfte zu schaffen.

Auf der Gegnerschaft und „win-lose“-Prinzipien beruhende Entscheidungen schwächen alle Beteiligten. Umstrittene Fragen löst man nicht am besten, indem man einen einzelnen Standpunkt auf Kosten aller anderen durchsetzt. Stattdessen sollte man sich um eine übergeordnete Lösung bemühen, die die unterschiedlichen Standpunkte aller Beteiligten miteinander verschmilzt.
Eine grosse Organisation ist eine Ansammlung lokaler Gemeinschaften. Das individuelle und institutionelle Wachstum funktioniert dann am besten, wenn diese Gemeinschaften ein möglichst grosses Mass an Eigenständigkeit besitzen.


Seite 268:
Problem Nr. 1: In den meisten Unternehmungen finden Mitarbeiter umso schwerer Gehör, je weiter unten sie in der Hierarchie angesiedelt sind. Das trägt oft zur Verleugnung an der Unternehmensspitze bei.

Herausforderung Nr. 1: Wie schafft man eine Organisation, in der alle Stimmen gehört werden und Ideen nur aufgrund ihres Wertes beurteilt werden? Wie errichtet man eine Demokratie der Ideen?

Problem Nr. 2: Die meisten Unternehmen nutzen nur einen Bruchteil des Erfindungsreichtums ihrer Mitarbeiter, was zum Teil auf eine „kreative Apartheit“ zurückzuführen ist.

Herausforderung Nr. 2: Wie macht man aus gewöhnlichen Mitarbeitern herausragende Innovatoren? Wie erweitert man die menschliche Vorstellungskraft?

Seite 372:
Neue Ideen sind gefährlich, vor allem für jene, die von der bestehenden Ordnung profitieren. Aus diesem Grund schränkten die sowjetischen Behörden den Einsatz von Kopiergeräten ein, und deshalb zensieren heute viele Regierungen das Internet. Die Vorstellung eines freien Meinungsmarktes macht Führungskräfte nervös. Wie kann ein Manager noch Kontrolle ausüben, wenn er den Verlauf des Gesprächs nicht vorgeben kann?
Was wird aus der Entscheidungshoheit, wenn die eigenen Ansichten mit denen aller anderen konkurrieren müssen? Was bedeutet es für die Position als Vorgesetzter, wenn jeder offene Kritik an den Ideen den Entscheidungen und sogar der Intelligenz eines Managers üben kann?
Die meisten Führungskräfte holen sich die Meinung vertrauenswürdiger Kollegen gerne im Gespräch unter vier Augen ein und haben kein Problem damit, Betriebsversammlungen einzuberufen. Viele beantworten Fragen ihrer Mitarbeiter per E-Mail. Doch in all diesen Fällen sind dem Meinungsaustausch weiterhin Grenzen gesetzt. Im persönlichen Gespräch mit einem Untergebenen kann dessen abweichende Meinung leicht unterdrückt werden. Eine Betriebsversammlung ist zeitlich begrenzt und ist nur den Personen zugänglich, die vor Ort sind. Ein Unternehmenschef, der die Wahl hat, welche E-Mails er öffentlich beantwortet und welche er lieber ignoriert, kann umstrittene oder unangenehme Themen beiseite lassen. Die Manager fühlen sich wohl, wenn sie sich selbst an die Mitarbeiter an der Basis wenden oder deren Anfragen entgegennehmen können. Dass Mitarbeiter das Mikrofon schnappen und ein umfassendes Gespräch mit anderen Mitarbeitern aufnehmen könnten, empfinden sie hingegen als beunruhigend. Die Kommunikation des Einzelnen mit der Menge ist in Ordnung, und man kann es tolerieren, dass sich die Menge an den Einzelnen wendet. Aber die Menge soll untereinander kommunizieren dürfen? So beginnen Aufstände.
Natürlich macht genau das die Diskussionsforen und Blogs so wirkungsvoll: Dort können die einzelnen Standpunkte miteinander verschmelzen und zu einer gemeinsamen Stimme anschwellen. In einem Online-Forum eröffnet ein einzelner Teilnehmer, der mutig seine abweichende Einschätzung äussert, anderen die Möglichkeit, Einwände zu erheben. Er senkt die Hemmschwelle für alle, die ansonsten vor einer Meinungsäusserung zurückschrecken würden. Wenn diese sich dem Abweichler anschliessen, wird der Schneeball des Dissens immer grösser und rast immer schneller zu Tal. Und genau davor fürchtet sich das Management. Anstatt sich mit einzelnen Skeptikern auseinanderzusetzen, oder den Kritikern innerhalb eines kontrollierbaren Rahmens gegenüberzustehen,  müssen sich die Führungskräfte einer aufgebrachten Menge verärgerter Mitarbeiter stellen. Für viele Spitzenmanager ist das eine sehr beunruhigende Vorstellung. Doch es hat nie jemand behauptet, dass eine Demokratie der Ideen friedvoll sein wird.

Seite 279:
Täuschen Sie sich nicht: In Ihrem Unternehmen wimmelt es von Videobloggern, Hackern, Mashern, Tunern und Postcastern.
Diese Leute können auf ein nahezu unbegrenztes Sortiment von Tools und Ressourcen zurückgreifen, um ihre Kreativität auszuleben.
Daraus ergibt sich folgende Frage:
Was tut Ihr Unternehmen, um all diesen erfinderischen Menschen die Möglichkeit zu geben, aus eigenem Antrieb zur Innovation des Unternehmens beizutragen?

Seite 285:
Jeder weiss, dass eine grosse Zahl von Menschen im Normalfall klüger ist als einige wenige Personen. Aus diesem Grund möchten die meisten von uns lieber in einer Demokratie als unter einer Diktatur leben und ziehen die freie Marktwirtschaft der zentralen Planwirtschaft vor.
Doch wenn man darüber nachdenkt, wie in grossen Unternehmen Entscheidungen gefällt werden, könnte man durchaus den Eindruck gewinnen, die Führungskräfte hätten eine Vorliebe für autoritäre Systeme und die Kommandowirtschaft.
Wenn dieses Urteil übertrieben hart klingt, so sollten Sie einfach einmal die wichtigsten Entscheidungen Ihres Unternehmens im vergangenen Jahrzehnt Revue passieren lassen.


 
Meine Fragen:
Wie kann Innovation in die Wege geleitet werden?

Wie kann Innovation zur alltäglichen Aufgabe sämtlicher Kräfte gemacht werden?

Wie kann ein stimulierendes Arbeits- (Lebens-)-Umfeld geschaffen werden, in dem alle ihr Bestes geben?




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